Последнее время эта тема весьма часто поднимается в медийном пространстве. Оно и понятно: период плановой экономики и тотального контроля государства канул в лету, сменивший его период дикой неразберихи и шальных денег тоже себя тоже уходит в небытие. И наконец-то наступает то, за что, как говорится, «боролись» — капитализм победно шествует по просторам нашей родины, а с ним и так называемая (я не оговорился) рыночная экономика, с присущими ей отношениями «владелец капитала – наемный работник», круговоротами «домохозяйство – рынок капитала – предприятие – тынок товаров» и так далее.

Не вдаваясь в ненужные подробности (кому интересно почему так – курим учебники по экономике), сразу переходим к сути: хоть немного дружащий со своей головой владелец капитала просто не может не заниматься постоянным процессом снижения издержек производства.

В понятие издержки попадет и оплата труда наемных работников, так называемая зарплата. Её надо снижать? Да, ответит капиталист. Нет, ответит наемный работник. Что ответит государство, как третья, но непосредственно заинтересованная сторона? Да ничего не ответит. Политика дело тонкое: с одной стороны для макроэкономических показателей нужен рост экономики (снижайте зарплату/издержки), с другой стороны социальная стабильность – залог самого существования государства (НЕ снижайте зарплату/издержки).

Оставим государство с его глобальными проблемами за рамками и перейдем к сути отношения «фирма – сотрудник». Для продуктивности беседы сразу исключаем всякие факторы из ряда «это по людски/не по людски», «так с людьми не поступают» и т.д. и рассмотрим проблему исключительно с прагматической точки зрения.

Вопрос первый и он же единственный: лояльность. Нужна фирме лояльность сотрудников? Ответ однозначен – да. При возникновении конфликтной ситуации лояльный сотрудник принимает сторону компании и защищает её интересы, далее срабатывает психолого-социальный «эффект веры» — клиент своего рода заражается лояльным отношением. Лояльность сотрудников в огромной мере стабилизирует ситуацию с текучестью кадров, что опять же со временем положительно сказывается на издержках. Не требуется время и затраты на адаптацию и/или обучение новых специалистов. Это только часть положительных моментов.

Как обеспечить лояльность? На эту тему написано много работ, но я скажу просто и короткой фразой – «работник должен чувствовать себя комфортно». Это все. Да. Это все, больше ничего делать не нужно. Слишком просто? Нет, на самом деле не просто. Существуют десятки и сотни методик мотивации, но все они работают только в двух направлениях: максимальная производительность труда в ущерб лояльности (ближайшая перспектива), максимальная лояльность, пусть даже в ущерб производительности труда (с планированием на долгосрочный период). Нам интересно второе направление — на долгосрочный период, другими словами без сюрпризов и неожиданных форсмажоров для предприятия.

И так. Переходим к, казалось бы, простому вопросу: как сделать, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно? Есть прямой ответ? Нет. При всей простоте вопроса, это что-то из разряда «как сделать всех счастливыми». Уровень удовлетворенности отдельного индивидуума в социуме часто играет роль своеобразной гири на весах уровня удовлетворенности другого. Простой пример: в отделе два сотрудника. Вы хотите поощрить одного из них. Как будет чувствовать себя сотрудник, которому НЕ подняли зарплату? На сколько повысится его лояльность к компании? На несколько пунктов точно, но только в отрицательную сторону.
Переходим к сути: из чего складывается необходимый уровень комфорта сотрудника и что надо сделать и чего делать нельзя для его достижения? Что бы не говорили про важность индивидуального подхода, выявление личностных качеств и прочее, мое мнение – рассматривать надо абстрактного сотрудника. Производство в любом виде подразумевает среднюю величину и предприятие зачастую не может себе позволить содержать штат HR или психологов, а у руководителя по определению просто нет времени вникать в эти тонкости.

(Все нижесказанное – мое личное мнение. Понимаю, что не являюсь истиной в последней инстанции, потому обсуждаемо.)

Увлекаясь новомодными методиками, личностным анализом, программами стимуляции и прочим, работодатель иногда как-то «забывает», что сотрудник работает за зарплату. Зарплата – первое и необходимое, что требуется сотруднику. Все остальное вторично. Какой она должна быть? Мой ответ до банальности прост: на 10-20% выше средней в смежных специальностях. Больше платить не нужно. Текущий уровень потребительских цен и средней заработной платы взаимосвязан. Человеку со средней зарплатой гарантированно хватает его уровня дохода для текущих нужд. Находясь в социуме, сотрудник, получающий немногим больше видит, что, во-первых, он живет не хуже других, во-вторых, ему так же гарантированно средств хватает на текущую жизнедеятельность (а то еще и остается), в третьих, ему проблематично найти такую же работу за ту же зарплату и сменить работодателя. Следствие: дальнейший рост заработной платы если и добавит сотруднику лояльности к компании, то не столь значительно как переход между уровнями «средняя» и «выше средней». Вывод: платите в зависимости от ценности сотрудника на 10-20% больше средней и помните, повышать зарплату выше этого уровня не рационально. Маленькая ремарка: стоит учитывать «мобильность» сотрудников. Для менее мобильного сотрудника (возраст, жена, дети), средняя рассчитывается по месту жительства, для более мобильного (кто может запросто сменить место жительства) – по отрасли.

Но, как говорится, не хлебом единым… Вторая важная часть достижения необходимого уровня лояльности – психологическое состояние сотрудника. Здесь важен только один вопрос: где та грань контроля, другими словами, «давления» на работника, которая меняет состояние его психики с комфортного, т.е. лояльного работодателю на состояние дискомфорта или даже стресса?

Рассмотрим ситуацию с немного нестандартной стороны. Возьмем для примера двух бухгалтеров на разных предприятиях. Один бухгалтер спокойно сводит отчеты и то же самое делает другой, но под неустанным контролем руководителя. Назовем из «бухгалтер» и «бухгалтер-консультант руководителя». Что получилось? Можно сказать, мы имеем две разные должности. И получается, что ответ на заданный вопрос уже раскрыт выше: платите соответственно должности. На само деле все просто. «Производственное» давление – это нормально. Сотрудник должен работать – за это он получает свое вознаграждение.

Хуже другое. Давление не связанное с самим процессом производства. То самое давление, которое почему-то подается как какая-то мифическая мотивация.

Разберем на примерах. Дресскод. Он нужен работнику? Распространено мнение, что да. На самом деле дресскод работнику не нужен. Дресскод это что-то вроде армейской формы – инструмент поддержания дисциплины. Соглашусь, что работникам фронт-офиссов он необходим, все-таки имидж компании. Но зачем он бухгалтеру и другим сотрудникам, которые не встречаются с клиентами? Зачем сотруднику постоянная мысль, что если он забыл погладить рубашку, то его могут лишить премии? Это добавляет лояльности? Почему одному, который большую часть времени тратит на слежение за модными тенденциями цвета галстуков в этом сезоне, премию дают регулярно, а мне, кто все свое время убивает на работу, а не на магазины одежды нет? Понятно, что нельзя допускать, чтобы сотрудники выглядели как «вышедшие из тайги» или «из квартала красных фонарей», но ведь разумный человек и сам такого не допустит.

Отчеты. Особенно отчеты по которым определяется размер премии. Это ночной кошмар, всех админов да и вообще работников айти сферы. Вы вообще в курсе, что есть специальности прямо не влияющие не вал выпускаемой продукции? Если вы понимаете в специфике специальности, то зачем вам еще и отчеты? И даже если деятельность сотрудника напрямую связана с объемами производства, нельзя просто посмотреть выполнение плановых показателей? Если вы не в курсе специфики специальности, то что даст вам отчет? На самом деле сотрудник очень быстро сориентируется как надо писать отчет, что он устроил начальство. Но зачем тратить время сотрудника? На самом деле отчет это такой инструмент, который, по мнению не слишком умного начальства позволяет срезать размер месячного вознаграждения сотрудника, при этом переложив на него еще и чувство вины. Следствие: иногда срабатывает, но не часто. Вывод: отчеты нужны только там, где они действительно нужны. Хотите повысить лояльность – уберите лишнее бумаготворчество.

Географическое положение. Вам приходилось слышать фразу «офис в престижном районе»? Наверняка да. Что это дает предприятию? Что-то да дает; оставляем этот вопрос за рамками обсуждения? Что это дает сотруднику? На самом деле ничего. Для сотрудника важно только одно – насколько быстро и комфортно он может добрать на работу и обратно. Забудьте о мотивации сотрудников «престижным офисом».

Рабочее место. Как и предыдущем абзаце – «у нас светлый офис, евроремонт». И что? Организация вообще знает/помнит, что существует КЗОТ, что есть САНПИ-ы в соответствии с которым должно быть оборудовано рабочее место? Светлый офис и наличие выполнения всех санитарных правил — это норма, а не инструмент повышения лояльности.

Это то, что лежит на поверхности. Рассмотрение более подробно других на самом деле не нужных конкретных приемов мотивации и повышения лояльности оставим за рамками статьи, а пока общий вывод: платите хорошую зарплату и создайте условия для комфортного самочувствия сотрудника и уж не в коем случае не вгоняйте сотрудника в состояние стресса. Это залог лояльности персонала и отсутствие так называемой текучки.

(с)Kut