Мой знакомый опубликовал перевод интересной статьи, которой я решила поделиться с Вами.

"Не так давно мое внимание привлекла статья «How Great Bosses Engage Their Employees» («Как отличные руководители мотивируют своих работников»), опубликованная в Harvard Business Review в сентябре 2011 г.
Автор настолько точно воспроизводит распространенные ошибки в работе с персоналом и указывает на их причины, что я решил непременно поделиться ей с коллегами. К моему сожалению, аналогичный выпуск на русском языке, вышедший в декабре того же года, не содержит перевода этого материала.
Посему я потратил пару часов и перевел его сам:

"КАК ПОВЫШАТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ"

Успешные руководители зависят от способностей своих подчиненных: маркетинговые навыки Георгия, способность Марии работать с цифрами, знание Михаилом местной специфики, компьютерная грамотность Дмитрия.

Полные полки книг предлагают руководителям советы о том, как мобилизовать людей для достижения общих целей. Хотя большинство руководителей знают, что сильная команда улучшает эффективность их работы, повседневная реальность корпоративной иерархии и инстинкт контролировать свою собственную судьбу затуманивают это знание.

Многие компании, особенно в США и Западной Европе, сейчас расстаются с моделью управления «сверху-вниз», основанной на принципе «командуй и контролируй». Тем не менее, многие руководители все еще применяют ее, провоцируя порочный круг. Сталкиваясь с подобным руководителем, работники обращаются к своему внутреннему опыту, и, как следствие, команда «разъезжается», переставая эффективно работать.

Я провел много времени в моей карьере в компаниях и странах, где этот порочный круг контроля и дезинтеграции был особенно разрушителен. Более 30 лет я работал в штате и затем управлял семейным предприятием, основанным моим дедом в 1880 г., которое вело обширную деятельность в России, Восточной Европе, на Черном море и в других регионах. После продажи бизнеса в середине 1980-ых и десятилетия спустя, я был инвестором, исследователем и консультантом, равно как и наставником для компаний, которые намеревались осваивать эти регионы.

Самой сложной задачей для меня в этих ролях было обучение руководителей тому, как помочь их работникам внести свой вклад и таким образом вовлечь их в работу.

Работа руководителей, объяснял я, заключается в том, чтобы каждое взаимодействие с подчиненным порождало чувство взаимной зависимости, или, как я это называю, «взаимности». Чтобы помочь сделать это, я разработал ряд советов, которыми я делюсь в этой статье.

События, которые я буду рассказывать, произошли в основном в Центральной и Восточной Европе, но они могут быть применимы повсеместно, особенно в тех компаниях, которые рьяно придерживаются модели руководства «сверху-вниз» и строгой иерархии. Действительно, многие из руководителей, которым я помогал, происходили из Штатов или Западной Европы и, несмотря на их формальное образование, они развивали в своих работниках не намного больше, чем это делали их советские предшественники.

Советы, которыми я делюсь, покажутся знакомыми в общих чертах, но их реальная ценность, как всегда, в деталях (хотя имена были изменены, чтобы защитить невиновных – и виноватых). Эти детали помогут Вам сравнить то, что Вы и другие в Вашей организации делаете с тем, что, как Вы знаете, Вы должны бы делать.

1. Будьте скромны.

Хотя скромность и является достоинством, она зачастую сталкивается с основными страхами. Многие новые руководители нервно пытаются показать себя, поэтому в итоге демотивируют своих работников и таким образом теряют возможность воспользоваться их опытом. Например, Курт, немец – руководитель приватизированного албанского упаковочного завода, которого я консультировал в 1990-ых.

Я присутствовал на одном из его ежедневных оперативных совещаний, в которых участвовали руководители служб продаж, производства, финансов, закупок и внешних связей. Отчетная часть совещания прошла хорошо. Но затем Курт взял слово. Как его слова, так и его манеры говорили «Так как я знаю всё, а вы не знаете ничего, вот что вы должны делать». Снисходительные, абсурдно подробные поручения дополнялись не относящимися к делу историями о том, как раньше он успешно решал проблемы. Когда он закончил спустя час, и спросил, есть ли вопросы, казалось, воздух мог загореться от одной спички. Никто не говорил, и все руководители вышли в мрачном молчании.

Если Вы рассказываете историю о самом себе, как Курт, остановитесь и извинитесь за пустую болтовню. Вы просто демонстрируете свои собственные страхи. Вспомните кратко Ваш опыт – но только если Вы можете отнести его к опыту Ваших подчиненных. Докажите Вашим работникам не Вашу репутацию как «решателя» проблем, а то, что Ваши идеи и совет могут помочь им сейчас.

Также не забывайте делиться Вашими ошибками и успехами. Попытки достичь этого баланса делают Вас более прагматичным в глазах Ваших подчиненных и заставляют Вас размышлять о том, зачем вообще Вы рассказываете эти истории.

2. Слушайте внимательно.

В целом руководители начинают лучше прислушиваться к своим работникам. Но их коллектив не всегда видит это или даже не замечает, что это важно для Вас. Я вспоминаю свой опыт по «развороту» грузинского мукомольного завода, который купили западные инвесторы. Местные руководители сопротивлялись тем изменениям, которые я предложил, несмотря на все мои усилия вовлечь их в процесс принятия решений. Я поговорил с одним из самых недовольных руководителей, который сказал, что я никогда не прислушивался к его замечаниям. «Но я делал подробные записи всех наших совещаний», ответил я. «Вы ведь наверняка видели это?».
«Я видел, что Вы делали записи, да», сказал он. «Но Вы использовали отдельные листы бумаги, которые, я уверен, потом выбрасывали. Если бы Вы серьезно воспринимали наше мнение, Вы бы использовали скрепленную записную книжку, какой, например, пользуюсь я».
Я уверил этого руководителя, что я сохранил мои записи, но я видел, что он мне не верил. Поэтому на следующий день я принес свой кольцевой скоросшиватель, и он сам увидел, насколько тщательно я записывал и комментировал то, что слышал. Перемена в отношении была поразительна. Он и его коллеги заметили, что я внимательно изучал их совет прежде, чем возразить на него, что в итоге облегчило для них принятие моего решения. Все зависело от того, каким образом я вел записи!
Этот опыт научил меня тому, что общение многогранно. Люди изучают Ваш язык тела, куда Вы смотрите, что делают Ваши руки. Возможно, это будет сложно запомнить во время встречи, но управление этими сигналами крайне важно. (Что бы Вы ни делали, не смотрите, сколько времени показывают Ваши часы или мобильное устройство, во время выступления другого человека).

3. Поощряйте несогласие.

Хотя многие компании «выравнивают» свои иерархии, мощные культурные и корпоративные правила препятствуют несогласию, особенно открытому и в сложных экономических условиях.
Один из способов побороть эту тенденцию – это организовать более простой формат встреч. Например, когда западный руководитель украинского филиала крупной телекоммуникационной компании пытался привести его работников к тому, чтобы они делали что-либо помимо исполнения приказов, я посоветовал ему прекратить проводить совещания за традиционным прямоугольным столом, за которым все садились в иерархическом порядке, и вместо этого начать использовать круглый стол. Спустя несколько месяцев, этот руководитель рассказал мне, что новый формат сработал настолько хорошо, что он и некоторые из его подчиненных решили избавиться от их прямоугольных столов.
Решения не всегда настолько просты, конечно. Необходимо также пытаться вызвать непосредственную ответную реакцию, особенно несогласие, от своих работников. Руководители должны понимать каждое взаимодействие с подчиненными не просто как встречи один-на-один, а как шанс воспользоваться их опытом и знаниями и поощрить их выразить открыто то, что они думают.
Однажды крупная американская компания по доставке попросила меня решить их проблему с персоналом в Белоруссии. Пекка, финский руководитель, жаловался «Как бы сильно я ни старался, они даже не делятся своими предложениями, не то, что несогласием».
Одной из проблем было оформление грузов через местную таможню. Традиционным решением было просто дать взятку чиновникам – практика, строго запрещенная западной материнской компанией. Во время одного из совещаний Пекка предложил идею обратиться к американскому посольству с просьбой выразить ноту протеста. Никто не сообщил ни замечаний, ни предложений. Позже я встретился с Игорем, местным руководителем, который был, как казалось, неформальным лидером, и спросил его мнения. Без промедления он сказал «Мы можем помочь таможне с ее вечной нехваткой наличных средств. Мы предлагаем делать предоплату в начале каждого месяца в размере, соответствующем среднему ежемесячному таможенному взносу за последние полгода, и каждые три месяца уравнивать оплаченное со стоимостью фактически оформленного груза».
Я предложил ему поделиться этим находчивым решением с Пекка, что он и сделал. Это предложение было принято, и проблема была решена. Я объяснил Пекка, что после трех поколений строительства авторитарного коммунизма никто не будет добровольно высказывать свое мнение, не то, чтобы противоречить своему начальнику, если только его не попросят об этом в личной беседе. Поэтому он начал просить совета индивидуально, и через несколько месяцев он сообщил мне, что люди начали не соглашаться и предлагать собственные мнения.
Возможно, руководители в более открытых культурах воспринимают эту проблему как чуждую им. Но взгляните на всех своих работников – особенно на тех, кто другого поколения, культуры, или профессионального опыта – чьи голоса, возможно, приглушаются более разговорчивыми коллегами. Вы уверены, что не добились бы большего от них при персональном подходе?

4, 5, 6..."

К сожалению, количество знаков допустимых при публикации на нашем сайте не позволяет выложить всю статью целиком, — она достаточно ёмкая, но для заинтересовавшихся внизу ссылка, где она размещена целиком.

Будут интересными Ваши опыт и мнения на данную тему. Какие ошибки в работе с персоналом замечали Вы?


Источник.