Данные, по снижению «живой» очереди по данным выдачи и обслуживания по талонам

Понимаю, что у Вас, 55555, может быть такое мнение. Но факты говорят о другом.
На примере фронт офиса Поволжского Банка Сбербанка за 2008-2013гг.:
• двукратный рост продаж (по количеству проданных продуктов);
• повышение производительности в корпоративном блоке на 43%, в розничном — на 24%;
• снижение времени ожидания в очереди у клиентов в 3 раза (с 30 мин. до 10 мин.);
• повышение удовлетворенности сотрудников на 15-20%.
P.S. Кстати, таких результатов удалось добиться во многом благодаря применению подхода №бережливый менеджмент"

21 ноября 2013 в «Парк-Отеле состоится семинар Александра Левитаса по тольяттинским ценам.
На семинаре будут рассмотрены следующие вопросы:
• Как рекламировать свой товар или услугу малобюджетными способами?
• Как подать своё рекламное предложение, чтобы заинтересовать клиента?
• Как можно увеличить прибыль бизнеса, не привлекая новых клиентов?
• Как легко и незатратно исследовать рынок собственными силами?
• Как принимает решение Ваш покупатель и как использовать это знание?
• Как сделать, чтобы другие фирмы массово поставляли Вам покупателей?
• Как переиграть конкурента, чей рекламный бюджет больше Вашего?
Зарегистрироваться на семинар можно по ссылке: kandakov.ru/biznes-treningi/partizanskij-marketing/ceny-na-trening/ или по телефону 444-777, +7(950)88-44-777.
Количество участников семинара ограничено.

Александр Левитас активно развил и повысил эффективность партизанского маркетинга. Особенности партизанского маркетинга «по Левитасу»:

«Мой подход близок к подходу отца-основателя партизанского маркетинга, моего «наполовину однофамильца» Левинсона, однако не вполне совпадает с ним. Левинсон в своих работах уделяет основное внимание тому, какие рекламоносители использовать, чтобы за небольшие деньги обратиться к потенциальным клиентам. Я же развиваю другие направления партизанского подхода, дополняющие работы классика.

Ключевые идеи в рамках моего подхода — «точно вовремя» и «в нужном месте». Я учу тому, как найти людей, прямо сейчас готовых к покупке. А также тому, как добраться до этих людей со своей рекламой именно в тот момент, когда интерес к Вашему товару наиболее силён — но при этом прежде, чем потенциальный клиент столкнётся с рекламой Ваших конкурентов.

Даже с малым рекламным бюджетом можно переиграть богатого конкурента, если рекламироваться «в нужное время, в нужном месте».
Вторая ключевая идея партизанского маркетинга «по Левитасу» — активное сотрудничество с другими бизнесами, включая даже Ваших конкурентов. Эта тема была поднята в книгах Левинсона, но я значительно расширил и систематизировал её, добавив множество собственных наработок. После моего семинара Вы удивитесь тому, как много обнаружите фирм, готовых поставлять Вам клиентов, рекламировать Вас или иными способами помогать Вашему бизнесу.

Далее, большой фирме нужно много клиентов, иначе она нерентабельна — а малый бизнес может прекрасно прожить и на тех крошках, которые «гигант» поленился подобрать. Например, одномоторные «летающие такси» прекрасно чувствуют себя на местных авиалиниях, где никто не станет гонять «Боинг-747». Поиск таких вот малых категорий клиентов, за которых не придётся конкурировать с крупными фирмами — ещё одна часть партизанского маркетинга «по Левитасу».

И ещё две важных вещи, которым я обучаю в рамках своего подхода к партизанскому маркетингу — максимизация прибыли с одного клиента и способы снижения риска.

Крупная фирма нередко «берёт числом» и обеспечивает себе доход за счёт большого потока клиентов. Фирма-«партизан» не всегда может существенно увеличить поток клиентов. Иной раз потому, что просто не в состоянии обслужить большее количество — например, массажист или парикмахер физически не может принимать больше какого-то количества посетителей в день.

Однако «партизанствующий» бизнес всегда может пойти другим путём — максимизировать прибыль с клиента, стараясь сделать так, чтобы каждый покупатель оставил в кассе (или иным способом принёс фирме) как можно больше денег. Только за счёт этого нередко можно поднять доходы на десятки процентов, даже не привлекая новых клиентов. Разумеется, эту стратегию можно и совмещать с привлечением новых покупателей.

Чем фирма крупнее, тем на больший риск она может пойти в своих рекламных кампаниях. Сумма, сопоставимая с годовым оборотом малого бизнеса, легко может быть списана компанией-«тяжеловесом» на неудачный рекламный эксперимент. Но чем меньше рекламный бюджет, тем чувствительнее и опаснее для фирмы любая потеря денег из-за неудачной рекламы.

Поэтому «партизанствующий» малый бизнес должен быть очень осторожен в обращении со своим рекламным бюджетом, чтобы не допустить такой ошибки, от которой он уже не сможет оправиться. Я учу соблюдать ряд «правил рекламной безопасности», которые защитят рекламный бюджет Вашей фирмы от наиболее опрометчивых и рискованных шагов — это тоже часть партизанского маркетинга «по Левитасу».

Согласен, что у Сбербанка масса проблем, но то что за последние 5 лет они значительно улучшили свою работу (в т.ч. работу с персоналом) вряд ли кто-то сможет отрицать

Данный факт только подтверждает необходимость внедрения СИСТЕМЫ лояльности персонала на рынке рабочих мест водителей

Соглашусь с тем, что между работодателем и работником всегда есть противоречия. Но они могут разрешаться по разному:
— через борьбу и противоборство (модель «проигрывают все»).
— через сотрудничество (модель «выигрывают все»).
Конечно отношения сотрудничества сложнее строить, но это возможно и обеспечивает важные конкурентные преимущества для предприятия.
Все предприятия, которые успешно внедрили бережливый менеджмент смогли сформировать культуру сотрудничества

Чтобы сотрудники действительно РАБОТАЛИ, а не отбывали время на работе, необходима в т.ч. система эффективных показателей, оценивающая деятельность каждого работника.
Например, система оценивания Сбербанка 5+ позволяет не только добиваться результативной работы, но и обеспечивать рост перспективных кадров и освобождаться от неэффективных работников. Тем самым Сбербанк отбирает с рынка труда лучшие кадры и аккумулирует их у себя :)

При белой официальной з/пл и полном соцпакете, водитель торгует соляркой...

Почему это происходит у Вас это вопрос непростой, нужно разбираться. Одной из причин этого может быть, то что Вы сразу всем работникам предоставляете одинаковый объем социальных льгот.
Как вариант решения: сделать, чтобы объем предоставляемых льгот по соцпакету был зависим от стажа работы

55555, если Ваши работники работаю так:

Следующие водители: Глонасс показывает расход топлива 38,5л, а отчёт сдают по чекам по 50л, это при наличных расчётах. А с картами ещё хуже — одна заправка полный бак в 23часа 50мин, а следующая в 00 час 10 мин.

то это не соответствует следующим принципам:

• Заботится о компании.
• Избегает действий, которые могут нанести вред организации.

и соответственно об их лояльности говорить не приходится

55555, если бы Ваши работники соответствовали таким принципам, то Вы бы их ни в коем случае не стали увольнять

Г-н ботаник, если Вы не считает, что

что ЗП — это главный мотивирующий фактор

то тогда о чем мы спорим?

Ок, но сначала Вы сообщите ссылочку на более-менее репрезентативное исследование в РФ, подтверждающее Ваши предположения, что ЗП — это главный мотивирующий фактор

Никакого противоречия здесь нет, т.к. сотрудник может неэффективно работать если под лояльностью понимать только:

желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения

Если под лояльностью понимать:

Оптимистичен, позитивно настроен на работу.
• Разделяет корпоративную культуру и политику компании.
• Доверяет руководству компании.
• Готов работать с полной самоотдачей.
• Самостоятельно контролирует качество своей работы.
• Стремится расширять свои обязанности.
• Заботится о компании.
• Избегает действий, которые могут нанести вред организации.
• Согласен терпеть временные трудности.
• Не планирует сменить место работы.
• Если он чем-то не удовлетворен, то стремится разрешить проблему внутри организации.

то в этом случае сотрудник будет эффективно работать

Не могу согласиться с Вашим главным условием повышения лояльности сотрудников

Зарплата – первое и необходимое, что требуется сотруднику. Все остальное вторично. Какой она должна быть? Мой ответ до банальности прост: на 10-20% выше средней в смежных специальностях.

еще вот по какой причине: в России намного эффективнее повысить лояльность сотрудников не включаясь в гонку заработной платы и тем самым, подрывая свою экономику, а оптимальным социальным пакетом, точно направленным на достижение целей предприятия.
Кстати у лидеров лояльности на Западе также ЗП сотрудников несколько ниже рынка (Ф.Райхельд). Хороший пример этого дискаунтер авиаперевозчик Southwest Airlines: «И надо сказать, что деньги редко являются мотивирующим фактором. На самом деле многие, включая меня, придя сюда стали получать меньшую ЗП, чем раньше!» (Грабс-Уэст, «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности отSouthwest Airlines, Манн, Иванов, Феррбер, 2008г.)

Честно говоря ожидал большего от данного мероприятия.
Разочаровали итоги предварительно проведенного опроса: всего 33 респондента. Соответственно говорить о высокой точности и достоверности не приходится.
Полагаю, что главная проблема заключается в том, что заявленная программа никак не могла уложиться в заявленные 2 часа, по хорошему для её выполнения требовалось как минимум 8 часов.
Поэтому и результат ограничился только отбором некоторых идей по формированию брэнда и созданием группы. Де-факто вообще не было этапа размораживания группы, и это привело к тому, что даже этап мозгового штурма получился малоэффективным.
Был до конца и несмотря на то что сессия задержалась минут на 45 по сравнению с регламентов, это не позволило выполнить ее программу.
Многие участники сессии ушли с неё, в конце осталось только четверть.

И ещё одни комментарий по поводу:

В понятие издержки попадет и оплата труда наемных работников, так называемая зарплата. Её надо снижать? Да, ответит капиталист.

Приведу слова Генри Форда:

Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек – наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу.

Принципиальная разница между снижение затрат и исключением потерь заключается в том, что «эффективные менеджеры», последователи первого подхода, нередко быстро добиваются результата в краткосрочной перспективе (год-два), но при этом зарубают напрочь не только развитие организации, но и само ее дальнейшее существование. При этом они получают свои бонусы, за достижение целей поставленных собственниками и… уходят разрушать другие организации.
Один из принципов бережливого менеджмента, говорит о том, что все решения должны приниматься только исходя из целесообразности в долгосрочной перспективе. Надеюсь разница очевидна.
Что касается Ф. Райхельда. Ценность его базовой работы (Ф. Райхельд, Т. Томас Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности/ Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.) заключается в том, что разработал «Модель прироста ценности» и при этом просчитал в денежном выражении (количественные, а не качественные оценки!) как влияют на прибыльность компании различные факторы, в т.ч. и лояльность персонала. Никто до Фридерика Райхельда это раньше не делал.
Ф. Райхельд с успехом применил принципы лояльности для развития своей компании и за 20 лет работы его маленькая фирма превратилась в крупную консалтинговую компанию компания с 1500 сотрудниками и 23 офисами в нескольких странах мира.

Исследований по этому поводу море, начиная с фундаментальных Герцберга, есть и российские.
Но у меня к Вам встречный вопрос: «А какие исследования подтверждают Ваши выводы?»

Цейтнот со временем, поэтому ограничусь короткими комментариями.
По моему мнению, та лояльность о которой говорится в данном посте

Лояльность сотрудника — желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения.

мало что дает организации. Персонал, может соблюдать формы одежды, общения с клиентами, распорядок дня и т.д. и т.п. но при этом неэффективно работать.
На семинаре «Как повысить лояльность персонала?», который Консалтинговая Группа «ПУТЬ» проводила 13.11.2013г. мы рассматривали методы достижения более высокой лояльности, которая характеризуется следующими признаками:

• Оптимистичен, позитивно настроен на работу.
• Разделяет корпоративную культуру и политику компании.
• Доверяет руководству компании.
• Готов работать с полной самоотдачей.
• Самостоятельно контролирует качество своей работы.
• Стремится расширять свои обязанности.
• Заботится о компании.
• Избегает действий, которые могут нанести вред организации.
• Согласен терпеть временные трудности.
• Не планирует сменить место работы.
• Если он чем-то не удовлетворен, то стремится разрешить проблему внутри организации.

Нужно признать, что тема лояльности персонала даже теоретически слабо проработана, об этом говорит, например, то что в википедии даже нет такого определения как «лояльность персонала»