В статье «Что нужно сделать, чтобы бывшие тольяттинцы стали возвращаться в родной город?», размещённой на страницах tlttimes, мной было сказано, что третий года работаю в Самаре на предприятии по производству космических и авиационных двигателей (ОАО «КУЗНЕЦОВ»). Отвечая на вопрос «Что можно перенять у самарских двигателестроителей тольяттинским менеджерам?» предлагаю рассмотреть два наиболее важных момента.

Управление знаниями — основной производственный процесс

В интервью телеканалу РБК ТВ Генеральный директор ОАО «ОПК »ОБОРОНПРОМ", куда входит самарский двигателестроительный комплекс, Андрей Реус заявил: «Управление знаниями является основным производственным процессом нашей корпорации. Это уже не шутки и не пожелания — это реалии».
Под управлением знаниями в «ОБОРОНПРОМЕ» понимается организация внутри корпорации обмена опытом, фиксации его в транслятивных формах и передачу туда, где он может и должен быть употреблен. Это очень сложный процесс, который иногда сравнивают с задачей согнать кошек в стадо. Однако при правильной организации трёх видов обучения (обучение до, обучение в процессе, обучение после), которые являются основой управления знаниями, 1 час, затраченный на обучение приводит к тому, что работа делается на 10 часов быстрее.
Кроме того по мере выхода опытных сотрудников на пенсию проблема потери знаний усугубляется и может привести к потере важных ключевых компетенций. Поэтому в «ОБОРОНПРОМЕ» действительно много делается по внедрению системы управления знаниями. Создан корпоративный университет, который, организует проведение деловых игры по различным направлениям, на которых участвуют ведущие специалисты всех предприятий корпорации: из Перми, Рыбинска, Уфы, Москвы, Самары и т.д. Мне понравилось подобное мероприятие, которое проходило в Уфе по бережливому производству. Примечательно, что на деловых играх оценивается каждый участник и эта информация используется для продвижения сотрудников.

В поисках несовершенства

Во-вторых, я бы отметил, что высокая надежность авиационной и космической техники основана не столько на применении «лучшей практики и новейших достижений», что очень любят делать управленцы, сколько на «поисках несовершенства», т.е. глубоком анализе причин отказов и дефектов, выявлении их первопричин, и принятии мер по их недопущению.
Как правило, менеджеры не любят анализировать и вспоминать свои неудачи. Они предпочитают о них поскорее забыть и утешить себя фразами «у нас это не работает», «это не подходить для России» и т.д. и приступить к внедрению новых инноваций.
Обращаю внимание, что подход «в поисках несовершенства» успешно применяется не только в авиации и космонавтике. Вот что, например, говорит Уоррен Баффет: «Я всегда считал, что изучение неудач дает больше, чем изучение побед. В нашей компании мы всегда стараемся понять, в чем ошибались и почему наш план не сработал. Мы стараемся не повторять собственных ошибок». Аналогично действует и компания Dell. Майкл Делл: «Разница между Dell и другими компаниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное – учиться на собственных ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем».
Незаменимую помощь в выявлении причин, первопричин и того в чём заключается проблема могут оказать квалифицированные системные аналитики.

Успехов тольяттинским бизнесменам в развитии бизнеса!